Federico Tobar

¿Qué es la misión?

Tradicionalmente la misión ha sido definida como la razón de existir de la empresa . También se la define como el objetivo principal, más permanente y más ambicioso de la empresa. Podemos agregar a estas precisiones una definición nuestra: La misión es la contribución de la institución a la sociedad. Se trata de aquello por lo cual hace falta que la institución exista. No se puede definir prioridades sin ella. Es a través de ella que definimos la eficacia porque la misión es el Deber Ser de toda institución.

Sin misión no hay organización. Si un grupo de personas no consigue definir la dirección hacia la que pretenden avanzar no conseguirán sincronizar sus esfuerzos. En su celebre Libro "La misión de la empresa", Karl Albrecht. define metafóricamente la misión como "el tren al norte" al cual se suben todos los agentes de la organización.

La misión es el pilar de la estrategia. La organización es lo único que vence al tiempo y la verdadera organización solo comienza por la misión. En ocasiones los miembros de una organización no consiguen definir su misión en términos de algo superior a ellos, no pueden plantear más que su interés particular en lugar de un aporte a la sociedad. Entonces la misión queda vacía de contenido, no expresará jerarquías ni prioridades, nunca se enunciará o si se lo hace será letra muerta. Probablemente ninguno de los miembros de la organización la recuerde. En ese caso la organización (si es que se la puede llamar así) se resistirá a la planificación estratégica. Todos los ejercicios resultarán estériles y el futuro siempre desbordará a la organización.

La definición de la misión es la más poderosa herramienta de gestión que una organización puede tener. Primero se define la misión y solo después se puede planificar. No se puede tener un menú o catálogo de productos y servicios antes que una razón de ser. Tal vez el mayor desafío que enfrentan las organizaciones en estos tiempos de reconversión donde los entornos cambian de forma permanente y exigen la rápida adaptación de las organizaciones a dichos cambios, consista en olvidar la misión y limitarla a simples catálogos de productos.

La misión es lo absoluto dentro de la organización. En ella sedimentan los valores de sus agentes y es por ello que constituye los pilares sobre los cuales se construye la organización, las bases del hacer. En otros términos la misión expresa en qué creemos y luego de allí surgirá el cómo hacer.

Se llaman ventajas relativas o comparativas de la organización a aquella que expresan su posición en el mercado y la mayor o menor facilidad para convertir insumos en productos, esto es su eficiencia. Pero la ventaja absoluta de una organización radica únicamente en su misión, esto es en su capacidad para hacer lo que debe hacer. Otro de los referentes del pensamiento organizativo que más se ha preocupado con el análisis del significado de la misión es Peter Drucker, quien advertía:"No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser hecho…Usted puede adquirir insumos, tecnología, infraestructura y hasta excelentes ejecutivos en el mercado pero no puede comprar una misión".

Cuando se redefine la misión se está cambiando de negocio. Redefinir la misión es la forma más profunda de alterar la esencia de la organización. Por eso es lo más difícil de lograr de forma efectiva. En términos estrictos la reconversión consiste en redefinir la misión de la organización, puesto que se denomina conversión a la capacidad de toda empresa de transformar insumos en objetivos.

¿Qué hay que tener en cuenta para definir la misión del hospital?
Los hospitales tienden a descuidar la reflexión sobre su deber ser. Por su característica de brindar servicios para resolver necesidades que la mayoría de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre qué se debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de servicios y de recursos que, por razones legítimas, se fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexión o cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u oportunos.

La mayoría de los hospitales fueron fundados con un propósito concreto que reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original del hospital . Como resultado es frecuente comprobar que nadie, dentro de la organización, tiene una idea clara del porqué de su existencia y de qué debe conseguir. Es frecuente que no haya un sentido de misión tangible que oriente las acciones del hospital.

En América Latina gran parte de los mayores establecimientos hospitalarios públicos surgen como respuesta a brotes epidémicos. Así, en el Cono Sur muchos establecimientos fueron consolidados en la lucha contra la Tuberculosis. En muchos caso ni siquiera se trataba originalmente de hospitales sino de colonias aisladas geográficamente para evitar el contagio y la propagación de la enfermedad. Una vez erradicada, o al menos controlada, esa endemia los hospitales tendieron a crecer puesto que se registraba una demanda sostenida de la población por servicios. Sin embargo lo hacían de forma desordenada, sin un rumbo fijo. Esta falta de orientación se refleja con frecuencia en las arquitectura de los establecimientos. Como las expansiones y reformas siempre siguen criterios y prioridades diferentes los edificios suelen terminar pareciendo injertos deformes donde no se termina de imponer ningún estilo ni criterio constructivo.

Las dos mayores amenazas en la definición de la misión del hospital son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas sostenidas . El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y afecta particularmente a la administración pública. Se trata de una inercia administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo resulta mayor cuanto más estable es el entorno de la organización. En realidad, hoy sería difícil encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnología médica ó los procesos de redefinición de los modelos de financiación en servicios de salud.

La segunda amenaza consiste en que la organización redefina su rumbo pero no como resultado de una reflexión integral consensuada sino por iniciativa de un grupo de interés interno. Con frecuencia se trata de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El problema consiste en que otros servicios también reacciona y así la institución se convierte en un arena de disputas que da lugar a un proceso de escalada simétrica en el cual nunca hay prioridades claras ni estables.

Los hospitales corren el riesgo de definir su misión de forma autocrática. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento", se debaten entre dos extremos. Por un lado, se registra una propensión a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo marca un modelo de gestión autocrática, que somete a los agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la tentación de transformar la organización en un club social en el cual los miembros y su satisfacción resultan más importantes que los objetivos empresariales.

Por su carácter de burocracias profesionales los hospitales tendieron más hacia el modelo autocrático. La especificidad del conocimiento médico constituye un obstáculo para el desarrollo de modelos de gestión participativos. Durante muchos años los buenos directores de hospitales eran médicos que no acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiada participación de sus decisiones. El liderazgo se basaba más en el conocimiento respecto a los requisitos del adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el carisma.

Sin embargo, durante los últimos años hemos aprendido que para alcanzar la calidad en los servicios de salud es necesario superar las fases del control y la garantía para llegar a esquemas de calidad total. Esto exige la participación de los agentes del hospital, requiere escuchar más de una campana, integrar comités interdepartamentales que atraviesen a toda la organización.

Resulta más fácil y operativo que la misión del hospital sea analizada y formulada por desde la cúpula de la organización y luego transmitida hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias autocráticas resulta muy difícil que los directivos consigan formular una misión capaz de motivar y sincronizar conductas. Es decir, cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir la discusión y en las organizaciones profesionales esto es más importante que en las demás. A ningún jefe de servicios médicos permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos que identifiquen las fortalezas y debilidades de cada unidad organizativa y a partir de allí componer el cuadro total de la organización.

En los últimos años estamos aprendiendo a concebir a la organización orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital además del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados que son los principales responsables por la calidad técnica y la calidez del servicio final brindado al cliente externo. El desafío consiste en que el superar la tentación autocrática y desplegar un modelo de gestión participativo que otorgue un lugar más protagónico a los profesionales de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve desde la cima de la montaña. Los directivos pueden sentir que pierden el control y no saben en qué puede terminar el proceso.

En los hospitales hay determinantes técnicos de la misión. En 1946 la Organización Mundial de la Saluda adoptó la siguiente definición:"El hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población asistencia médico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de investigación biosocial". Tal definición registró una fuerte influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales, en particular de los públicos. Entre inicios de la década del 60 y finales de la del 80 muchos países de la región incorporaron leyes que reglamentan la actividad hospitalaria y clasifican a los establecimientos según criterios técnicos.

En la década de los ochenta comienza a profundizarse la tendencias hacia la descentralización de los servicios en un sentido que le confiere mayor autonomía al hospital. De forma conjunta, los modelos de financiamiento son redefinidos y los hospitales públicos comienzan a compartir desafíos similares a los privados. Sin embargo, en ese contexto y luego de una larga tradición de definiciones centralizadas de las misiones de los establecimientos esto no resultó fácil.

Las clasificaciones técnicas distinguen a los hospitales según:
a) Función: en generales y de especialidades;
b) Tipo de pacientes: en agudos (o de corta permanencia) y crónicos (o de larga y media permanencia)
c) Ámbito geográfico de influencia: en locales, distritales (del área programática) y regionales.
d) Nivel asistencial: según las características del edificio, las instalaciones, el número de personal empleado, la organización y el funcionamiento técnico se establecen diferentes niveles de complejidad.
e) Dependencia patrimonial: o propiedad, distinguiendo los públicos de los privados.
De acuerdo a esta taxonomía, en lo hospitales se tiende a restringir su definición de misión a fijar en cual de las categorías de cada una de estas cinco variables operan. Entonces las definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes agudos de la localidad X". Ó con más frecuencia: "Brindar servicios médicos a nivel de internación, formar profesionales e investigar". Como ha sido señalado, la limitación de este tipo de definiciones consiste en que no permiten deducir prioridades.

Cómo definir la misión

Una revisión de los autores que han abordado el problema de cómo enunciar la misión permite extraer un listado de sugerencias:

1.Buscar definiciones cortas. Drucker enfatiza que no deben emplearse más de ocho palabras. Cuando el enunciado es extenso termina no definiendo prioridades. Un claro ejemplo suelen ser los documentos antiguos que establecen las misiones de los organismos públicos. Se trata de páginas enteras en las que se llega al detalle de cada función e incluso cada actividad. En síntesis, en esos casos se trata a la misión como un requisito burocrático de la administración, no como una herramienta estratégica de gestión. Albrecht es un poco más permisivo que Drucker pero afirma que la prueba de si la misión es o no demasiado extensa es verificar si cabe en el dorso de una tarjeta de presentación. El autor sugiere que si el enunciado pasa esta y otras pruebas vale la pena hacerlo imprimir en todas las tarjetas de los agentes de la empresa.

2. Separar el pensamiento de la elección de las palabras. No vale la pena perder tiempo en encontrar las palabras más adecuadas, es preferible concentrarse en definir la idea básica, cual es el rumbo a ser seguido por la organización en su conjunto. Albrecht afirma que la causa más común de las disputas frustrantes en las que caen los ejecutivos es que confunden pensamiento con periodismo. Según este autor, una vez alcanzado el consenso sobre el concepto nuclear de la compañía, redactarlo se vuelve un proceso mucho más fácil.

3. Del enunciado se debe poder inferir quién es el cliente. La definición del cliente se hace en función de una premisa de necesidad básica y definitoria que lleva a esa persona (o entidad) a considerar la posibilidad de vincularse o hacer negocios con nuestra empresa. No es necesario definir un nicho de mercado o proveer estadísticas sobre la población objetivo sino de aclarar qué es lo que se les ofrece o mejor aún, para qué lo hacemos, cómo pensamos contribuir con ellos.

4. Identificar premisas de valor. Las premisas de valor se definen, no en los términos de lo que nuestra organización fabrica, vende o entrega, sino en función del valor fundamental que representa como satisfacción de la premisa de necesidad del cliente. Este es, tal vez, el aspecto en el cual la misión se asemeja más al slogan (que en su etimología significa "grito de guerra"). Por ejemplo, un ejecutivo de Harley Davison sintetizaba la misión de su empresa "proveemos a nuestros clientes de una filosofía de vida que es a la vez clásica, joven y rebelde" luego ironizaba "su precio es U$S 25.000, pero para amortizar su inversión le regalamos una moto".
Otro ejemplo, algunas de las mayores empresas internacionales de consultoría centran su estrategia en la innovación, su premisa de valor es "le estamos proveyendo la última palabra en lo que usted nos consulta". En el camino contrario, muchas universidades tienden a buscar su premisa de valor no en la innovación -que es un concepto que conlleva su inmediata caducidad- sino en valores perennes como por ejemplo:
a) Trato humanizado, los directivos de un importante hospital de Colombia proclaman que tienen un "hospital con alma".
b) Formación integral, en la Universidad Católica Argentina no se vacila en repetir "formamos señores antes que doctores".
b) Permanencia dentro de la sociedad, "estaremos aquí haciendo lo mismo durante los próximos quinientos años" afirmaban los monjes que fundaron Hardvard University, apoyándose en esta premisa no solicitaban donaciones de efectivo sino ser incluidos dentro de la nómina de herederos de sus donantes.
c) Pertenencia. Las declaraciones más efectivas logran expresar a qué pertenece alguien que ingresa a la institución. Las entidades religiosas tienen mayor inclinación a asumirse como parte de una organización superior. Por ejemplo la misión de la Sisters of Mercy Health Corporation de Detroit ha sido planteada como "Perpetuar el ministerio de Cristo fomentando los valores del evangelio, que nos llaman a reverenciar la vida, el amor, la justicia, la compasión y el servicio al prójimo, en especial el más necesitado; promover servicios que capaciten a las personas para alcanzar la plenitud".
Algunas entidades académicas centran su premisa de valor en su capacidad para incorporar a sus alumnos en una determinada comunidad -generalmente una elite- "Algunos presidentes y varios ministros nacionales figuran entre nuestros ex alumnos" es la premisa de escuelas de gobierno como la ENA - Ecole Nationale de Administration- de Francia o la EBAP -Escola Brasileira de Administração Pública- de la Fundação Getúlio Vargas del Brasil.

d) Calidad. El compromiso con la calidad es muy frecuentemente enunciado en las misiones de hospitales. Por ejemplo, la Hospital Corporation Of America de Nashville define su misión como "Brindar asistencia médica de alta calidad a un precio razonable mediante un sistema de libre empresa".
e) Tradición. Uno de los mayores y más prestigiosos hospitales del mundo, el Mount Sinai Medical Center de Nueva York, con 1.212 camas, proclama su misión en función de una tradición ancestral "Mantener el compromiso de la tradición judía con el progreso del arte y la ciencia de la medicina mediante la excelencia clínica".
f) Modelo de atención. La razón de ser de una organización de salud puede radicar en las particularidades de su modelo de atención. Por ejemplo, la Swedishamerican Corporation, de Rockford (Illinois), un hospital de 386 camas, establece su misión como "Ser un agente de cambio en el diseño de formas de atender las necesidades y demandas del público en asistencia médica de calidad a un precio razonable".

5. Cuando hay dificultades para comenzar por la misión puede ser útil intentar comenzar por identificar la visión. En ambos casos se trata de definir al Ser de la organización. Dentro de él misión y visión son elementos complementarios, una puede llevarnos a la otra. La premisa es obtener un punto de apoyo para comenzar a pensar. La visión explora oportunidades, por ello es menos permanente. Puede ser enunciada como un aviso publicitario que busca el impacto inmediato sobre el lector. En algunos casos es más fácil contestar a preguntas del tipo: ¿Cómo queremos que nos vean? ¿qué aspiramos llegar a ser? ó ¿qué imagen nos impulsa? ¿a quién nos queremos parecer?.
Ejemplos de visiones de hospitales son:
¨ "Investigación y docencia con atención personalizada y compasión al enfermo" (Mount Sinai Medical Center)
¨ "Alcanzar el liderazgo internacional en el campo de la asistencia médica" (Hospital Corporation Of America).
¨ "Desplazar los recursos de la comunidad de las intervenciones médicas intensivas que caracterizan la práctica moderna de la medicina hacia prácticas alternativas menos caras que fomenten la buena salud y el bienestar o reduzcan las internaciones costosas" (Swedishamerican Corporation).
¨ "Ser el centro de referencia para problemas osteopáticos en el mercado sanitario de todo Missouri, Kansas,Arkansas, y Oklahoma" (Oak Hill Hospital).
¨ "Cooperar con los apoyos que se puedan lograr en la comunidad para mejorar la salud en el este de la ciudad, en especial de los más pobres y a través de la educación y concientización"(Samaritan Health Center de Detroit).
¨ "Consolidar un H.General autónomo capaz de absorber la gran mayoría de las prestaciones en las cuatro especialidades básicas" (Hospital do Portão, Curitiba).

6. Avanzar hacia atrás. El truco para comenzar a avanzar por este camino deductivo hacia la misión es comenzar por la meta, por definir cómo queremos que sea la organización en el futuro. Es la estrategia del cangrejo, la misma técnica para la resolución de problemas que se utiliza para resolver juegos complicados como el cubo mágico o el senku. Consiste en retroceder desde la situación ideal o imagen objetivo hasta la situación actual o problemática.
Un ejemplo puede ayudar a percibir mejor la idea. Los dueños de una cadena de restaurantes de cocina tradicional comenzaron la planificación estratégica a partir de definir una imagen clara: la del ambiente hogareño. A partir de allí consiguieron responder a las preguntas correspondientes a la visión:
• ¿Cómo queremos que nos vean? Cómo la continuación de las casas paternas de los clientes.
• ¿Qué aspiramos llegar a ser? el restaurante más acogedor y familiar.
• ¿Qué imagen nos impulsa? Un ambiente y cocina hogareña
• ¿A quién nos queremos parecer? A nuestra abuelas.

De allí resultó fácil avanzar hacia la Misión:
• ¿Qué soy? Un restaurante y al mismo tiempo una prolongación del hogar
• ¿Qué hago? Comida típica y lo más "casera" posible.
• ¿Quien más puede hacer lo que yo hago? Las abuelas de nuestros clientes.
• ¿Hacia donde vamos? A convertirnos en el lugar más amistoso para nuestros clientes.
• ¿Cómo sabemos si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien? El mejor indicador es que la mayoría de las mesas estén pobladas de grupos familiares.
• ¿Quienes son nuestros clientes? Gente del interior en la ciudad, personas de origen rural o que mantengan sus raíces regionales.
• ¿Cuales son nuestros productos o servicios finales? ¿qué ofrecemos? Todo y Solo lo que se puede comer en la casa de una abuela en el campo.
Finalmente la misión fue enunciada: "Queremos ser el lugar más amistoso que usted pueda encontrar para llevar a su familia a saborear cocina hogareña, servida con cuidado y orgullo en un escenario campesino, a precios razonables".

7. Buscar que el enunciado resulte claro para los clientes y para los agentes de la organización. El mayor desafío de la gestión es lograr sincronizar las actividades de los agentes con la misión de la organización. La única forma de lograr esto es involucrando a las personas con la misión, logrando su adhesión a su premisa de valor; a no ser que se trate de una organización vigilante, muy vertical, centrada en el control y la auditoría. Cuanto más clara resulte la misión para los agentes de la organización más fácil resultará establecer prioridades y coordinar esfuerzos. La mayoría de los denominados "problemas de comunicación" dentro de una organización surgen por desentendidos sobre lo que la institución es y debe hacer.

Russel Ackoff destaca la importancia de enunciar la misión de forma que esta otorgue sentido a todo lo que se hace dentro de la organización: "Una misión puede movilizar a una organización hacia una acción concertada, puedeser a la planificación lo que el santo Grial para las Cruzadas: la imagen de algo muy deseado acompañada de un compromiso para lograrlo"
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8. No pretenda definir la misión enseguida. Como observó Peter Drucker "nada parece más simple o más obvio…(y sin embargo) ¿A qué nos dedicamos? Es casi siempre una pregunta difícil, y la respuesta correcta casi nunca es obvia" . A veces, los directivos de la organización son vencidos por la tentación de obtener una respuesta fácil. Buscan una definición que englobe todo lo que se hace hoy dentro de la organización. El error es que no están consiguiendo sedimentar prioridades de gestión dentro de la misión definida. Se puede evitar esta tentación reemplazando la pregunta en tiempo presente ¿A qué nos dedicamos? Por el condicional ¿A qué deberíamos dedicarnos? Y mejor aún sometiendo la misión a las disyuntivas del futuro ¿A que nos dedicaremos a la vista de los cambios que suceden?.

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